แจ้งเอกสารไม่ครบถ้วน, ไม่ตรงกับชื่อเรื่อง หรือมีข้อผิดพลาดเกี่ยวกับเอกสาร ติดต่อที่นี่ ==>
หากไม่มีอีเมลผู้รับให้กรอก thailis-noc@uni.net.th
หากไม่มีอีเมลผู้รับให้กรอก thailis-noc@uni.net.th
สุเมธ วงศ์บุณย์ยง. การประเมินผลการปฎิบัติงานข้าราชการ : ศึกษาเฉพาะกรณีการประเมินผลการปฎิบัติงานข้าราชการสังกัด กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม กระทรวงอุตสาหกรรม. ปริญญาโท(การปกครอง). จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. สำนักงานวิทยทรัพยากร. : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2524.
การประเมินผลการปฎิบัติงานข้าราชการ : ศึกษาเฉพาะกรณีการประเมินผลการปฎิบัติงานข้าราชการสังกัด กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม กระทรวงอุตสาหกรรม
Performance appraisal of the government Officials : a case study of the Department of Industrial Promotion, Ministry of Industry
Name: สุเมธ วงศ์บุณย์ยง
ThaSH:
การประเมินผลงาน
ThaSH:
การประเมินผลงาน
ThaSH:
กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม
-- ข้าราชการ
Abstract:
วิทยานิพนธ์ฉบับนี้จัดทำขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์สำคัญเพื่อ รวบรวมทฤษฎี แนวความคิด และกฎเกณฑ์ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) โดยทั่วไป และเพื่อชี้ให้เห็นถึงคุณค่าและความสำคัญ ตลอดจนประโยชน์ของการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีต่อการบริหารงานขององค์การ นอกจากนั้นยังมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาทฤษฎีและแนวทางในการปฏิบัติการประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการตามที่สำนักงาน ก.พ. ได้กำหนด รวมทั้งศึกษาปัญหาการประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการ พร้อมทั้งเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาดังกล่าว ทั้งนี้ ได้ศึกษาระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน และทัศนคติที่มีต่อการประเมินผลการปฏิบัติงานของข้าราชการกรมส่งเสริมอุตสาหกรรม กระทรวงอุตสาหกรรม เป็นกรณีศึกษาประกอบด้วย วิธีการที่ใช้ศึกษารวบรวมข้อมูล นอกจากจะใช้วิธีวิจัยเอกสาร (Documentary Research) วิธีการสัมภาษณ์ (Interview Research) แล้ว ยังใช้วิธีแบบสอบถาม (Questionnaire Research) เพื่อสอบถามทัศนคติของข้าราชการกรมส่งเสริมอุตสาหกรรม ระดับ 1-5 ที่มีต่อการประเมินผลการปฏิบัติงาน ทั้งนี้ได้ส่งแบบสอบถามจำนวน 344 ชุด สอบถามข้าราชการในสังกัดหน่วยงานในกรมส่งเสริมอุตสาหกรรม 8 หน่วยงาน แบ่งเป็นสอบถามข้าราชการระดับ 1-2-3 จำนวน 215 ชุด คิดเป็นร้อยละ 62.5 ของแบบสอบถามทั้งหมด และสอบถามข้าราชการระดับ 4-5 จำนวน 129 ชุด คิดเป็นร้อยละ 37.5 ของแบบสอบถามทั้งหมด ซึ่งหลังจากใช้เวลาสอบถามและรวบรวมแบบสอบถามประมาณ 1 เดือน ได้รับแบบสอบถามกลับคืนทั้งสิ้น 202 ชุด คิดเป็นร้อยละ 58.7 ของแบบสอบถามที่ส่งทั้งหมด แบ่งเป็นแบบสอบถามข้าราชการระดับ 1-2-3 ได้รับคืน 121 ชุด คิดเป็นร้อยละ 56.2 และแบบสอบถามข้าราชการระดับ 4-5 ได้รับคืน 81 ชุด คิดเป็นร้อยละ 62.7 ผลจากการศึกษาพบว่า ในปัจจุบันส่วนราชการต่างๆ ยังไม่มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ใช้เป็นมาตรฐานเดียวกัน ในขณะเดียวกันการประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการยังเป็นไปอย่างไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ ทั้งนี้พอจะสรุปอุปสรรคปัญหาในการดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการได้ ดังนี้ 1. การที่สำนักงาน ก.พ. ในฐานะหน่วยบริหารงานบุคคลกลาง และหน่วยราชการต่างๆ มิได้กำหนดมาตรฐานการทำงาน (Job or Performance Standard) หรือ เกณฑ์งานที่พอใจ (Criteria of Satisfactory Performance) ของงานแต่ละตำแหน่งไว้ให้ชัดเจน ทำให้ขาดมาตรฐานงานที่จะใช้เปรียบเทียบในการประเมินผลงานข้าราชการ 2. การที่หน่วยราชการต่างๆ หลายแห่งยังมิได้จัดทำรายละเอียด กำหนดหน้าที่และตำแหน่งงานของเจ้าหน้าที่ (Job Description) ไว้อย่างละเอียด หรือในบางหน่วยงานก็มิได้ให้ความสนใจ ปรับปรุง Job Description ดังกล่าวให้มีความถูกต้องอยู่เสมอ นอกจากนั้น ในหลายหน่วยงานยังมีการมอบหมายงานให้เจ้าหน้าที่ปฏิบัติไม่เป็นไปตาม Job Description ที่กำหนดไว้ ต่างๆ เหล่านี้เป็นอุปสรรคต่อการประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการทั้งสิ้น 3. การที่สำนักงาน ก.พ. ยังมิได้กำหนดกฎเกณฑ์ระเบียบปฏิบัติ แบบฟอร์มต่างๆ ที่เป็นมาตรฐานให้เป็นตัวอย่างแน่นอนสำหรับหน่วยราชการอื่นๆ ถือปฏิบัติ มีส่วนทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการของแต่ละหน่วยงานมีความแตกต่างและไม่เป็นมาตรฐานเดียวกัน 4. การที่หน่วยงานต่างๆ ใช้ประโยชน์จากผลการประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการเป็นไปเพื่อการพิจรณาขั้นเงินเดือน เพียงประการเดียว ยังมิได้นำไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์อื่นอย่างจริงจัง อาทิ เพื่อการพัฒนาบุคคล เพื่อปรับปรุงวิธีทำงาน เป็นต้นซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อการบริหารงานบุคคล และการบริหารงานของหน่วยงานอย่างยิ่ง 5.การที่หน่วยงานต่างๆ ที่มีการประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการจัดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการในสังกัดเพียงปีละ 1 ครั้ง เป็นส่วนใหญ่ ทำให้การประเมินเป็นไปอย่างกว้างๆ ไม่มีรายละเอียดในการพิจารณาเพียงพอ และก่อให้เกิดปัญหาการทำความดีความชอบเฉพาะใกล้ช่วงการประเมินผลงาน (Recency Error) ซึ่งจะทำให้ผลการประเมินเบี่ยงเบนไปจากข้อเท็จจริง นอกจากนั้นยังเป็นการปิดโอกาสที่ผู้ถูกประเมินจะได้แก้ไขปรับปรุงตนเองในระหว่างปีทำงานอีกด้วย 6.ปัญหาด้านผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆ ในฐานะเป็นผู้ประเมินผลงาน ยังไม่มีความรู้ ความเข้าใจ ศรัทธาในเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงานดีเพียงพอมีการใช้ทัศนคติส่วนตัวเป็นเกณฑ์พิจารณามากกว่าที่จะยึดหลักเกณฑ์เป็นเกณฑ์พิจารณามีความเกรงใจผู้ถูกประเมิน และยังยอมรับการปฏิบัติต่างๆ ที่ชัดต่อหลักการประเมินผลอย่างกว้างขวาง อาทิ หลักอาวุโส การหมุนเวียนกันรับความดีความชอบ หลัก ความชอบไม่มี ความดีไม่ปรากฏ ขาดลาครบกำหนดเอาไป 1 ขั้น เป็นต้น 7. ปัญหาการพิจารณาความดีความชอบตามจำนวนโควต้าที่กำหนด ซึ่งหน่วยราชการต่างๆ ถือปฏิบัติ ตามมติ ค.ร.ม. ว่าด้วย การกำหนดอัตราร้อยละของจำนวนข้าราชการในการพิจารณาขั้นเงินเดือนประจำปี (พ.ศ. 2521) มีผลทำให้จำนวนผู้ที่สมควรจะได้รับการพิจารณาความดีความชอบตามผลการประเมินแต่ละปีถูกจำกัด มีผลทำให้ข้าราชการส่วนใหญ่ที่ประพฤติดีเสียขวัญและเสื่อมศรัทธาต่อการประเมินผลการปฏิบัติงาน นอกจากนั้นยังเป็นการส่งเสริมให้เกิดการหมุนเวียนกันรับความดีความชอบประจำปีอีกด้วย 8. ปัญหาด้านผู้ถูกประเมินผลการปฏิบัติงานในส่วนราชการต่างๆ ยังมิได้มีความเข้าใจ มีความรู้ที่ถูกต้องเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน ยังมีทัศนคติที่ผิดๆ อาทิ การประเมินผลงานคือการจับผิด การประเมินผลงานเป็นเรื่องความลับ เป็นต้น ทำให้ผู้ปฏิบัติงานพยายามปกปิดความผิดในการทำงาน ไม่ศรัทธาต่อการประเมินผลงานและไม่ให้ความร่วมมือในการประเมินผลงานเสมอมา ทั้งนี้ได้เสนอแนะแนวทางในการแก้ไขปัญหาดังกล่าวบางประการ เพื่อให้ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นดังนี้ 1. ส่วนราชการต่างๆ และสำนักงาน ก.พ. ควรให้ความสนใจ ร่วมมือในการจัดทำรายละเอียดหน้าที่และตำแหน่งเจ้าหน้าที่ (Job Description) มาตรฐานการทำงาน (Job or Performance Standard) หรือเกณฑ์งานที่พอใจ (Criteria of Satisfactory Performance) ของตำแหน่งต่างๆ ให้ครบถ้วน และควรเน้นให้มีการแก้ไขปรับปรุงให้ถูกต้องทันสมัยอยู่เสมอ 2. ควรที่สำนักงาน ก.พ. จะได้กำหนดกฎเกณฑ์ ระเบียบปฏิบัติ ตลอดจนแบบฟอร์มที่เป็นมาตรฐานให้เป็นตัวอย่าง สำหรับหน่วยราชการอื่นๆ ถือปฏิบัติเพื่อให้มีมาตรฐานเดียวกันเป็นหลัก ส่วนรายละเอียดอาจจะมีความแตกต่างกันไปตามข้อจำกัดหรือลักษณะเฉพาะของแต่ละตำแหน่งแต่ละหน่วยงานตามความเหมาะสม 3. สำนักงาน ก.พ. และหน่วยราชการต่างๆ ควรส่งเสริมให้มีการกำหนดนโยบายและแนวทางปฏิบัติให้ชัดเจนในการที่จะนำผลการประเมินผลการปฏิบัติงานมาใช้เพื่อประโยชน์อื่นๆ นอกเหนือจากนำผลการประเมินไปใช้เพียงเพื่อพิจารณาขั้นเงินเดือน อาทิ เพื่อประโยชน์ในการพัฒนาบุคคล เพื่อตรวจสอบมาตรฐานการทำงาน เพื่อปรับปรุงวิธีทำงานและเครื่องมือเครื่องใช้ เป็นต้น ซึ่งล้วนแล้วแต่จะเป็นประโยชน์ต่อการบริหารงานและการบริหารงานบุคคลทั้งสิ้น 4. ควรที่ส่วนราชการต่างๆ จะกำหนดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานปีละ 2 ครั้ง เช่นเดียวกับที่สำนักงาน ก.พ. ถือปฏิบัติอยู่ จะช่วยลดปัญหาการทำความดีความชอบเฉพาะใกล้ช่วงพิจารณาความดีความชอบ (Recency Error) ให้ลดลงได้ และจะเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้ถูกประเมินสามารถแก้ไขปรับปรุงตนเองให้ดีขึ้นได้ในระหว่างปีทำงานนอกจากนั้นยังจะทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานสามารถจัดทำได้อย่างละเอียดและรัดกุมมากยิ่งขึ้น 5. ควรที่ส่วนราชการต่างๆ จะได้ชี้แจงทำความเข้าใจรายละเอียดการประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการ ให้ทั้งผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆ ในฐานะผู้ประเมินผลงานและผู้ใต้บังคับบัญชาในฐานะผู้ถูกประเมินผลงานได้ทราบถึงคุณค่า ประโยชน์ หลักการ เทคนิค กฎเกณฑ์ และการให้ค่าน้ำหนักในการประเมิน ฯลฯ ซึ่งนอกจากจะทำให้ทั้งผู้ถูกประเมินผลงานและผู้ประเมินผลงานได้มีทัศนคติที่ดีต่อการประเมินผลงานสามารถดำเนินการประเมินผลได้อย่างถูกต้องตามที่กำหนดแล้ว ยังจะสร้างความยอมรับความร่วมมือร่วมกันในการประเมินผลงานอีกด้วย 6. ปัญหาในการกำหนดอัตราร้อยละของจำนวนข้าราชการในการพิจารณาเงินเดือนประจำปี (พ.ศ.2521) หรือที่นิยมเรียกว่า โควต้าประจำปี (Quota) นั้น ส่วนราชการต่างๆ สามารถแก้ไขปัญหาดังกล่าวได้โดยสร้างสิ่งทดแทนอื่นนอกเหนือจากขั้นเงินเดือน อาทิ หนังสือชมเชยจากผู้บังคับบัญชาระดับสูงของรางวัลจากหน่วยงาน เป็นต้น เพื่อตอบแทนผู้ที่ปฏิบัติงานดีเด่นแต่เกินโควต้าประจำปี ทั้งนี้เพื่อบำรุงขวัญข้าราชการที่มีความดีความชอบและช่วยแก้ไขปัญหาการหมุนเวียนรับความดีความชอบ ทั้งยังเป็นการส่งเสริมให้ข้าราชการเคารพและเชื่อถือระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานมากยิ่งขึ้นด้วย ทั้งหมดที่กล่าวไปข้างต้นเป็นการสรุปผลการศึกษาระบบประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการ รวมทั้งสรุปปัญหาอุปสรรค และข้อเสนอแนะที่น่าสนใจบางประการ ซึ่งผู้เขียนมีความเชื่อว่าหากสำนักงาน ก.พ. และส่วนราชการต่างๆ ตลอดจนเจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้องระดับต่างๆ ได้ให้ความสนใจศึกษา ปรับปรุงแก้ไขระบบประเมินผลการปฏิบัติงานข้าราชการอย่างจริงจังแล้ว การประเมินผลการปฏิบัติงานก็จะเป็นเครื่องมือสำคัญในการช่วยให้การบริหารงานบุคคลและการบริหารงานในส่วนราชการต่างๆ เป็นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
Abstract:
The objectives of this research paper are to study the theories, concepts and principles pertaining to performance appraisal and to identify the value of performance appraisal in administration. The main concern of this study is the theories and practices of performance appraisal in public administration. The author attempts to find out the attitude of government officers toward the performance appraisal system as prescribes by the Civil Service Commission, the practical problems of performance appraisal and how to overcome them. The methods used in this study were documentary research, interviewing and questionnaire survey. The author used the Department of Industrial Promotion, Ministry of Industry as the case study. Questionnaires had been distributed to 344 government officers ranging from C.1 C.5 in 8 divisions under the department of Industrial Promotion asking for their opinions on present performance evaluation system. 215 questionnaires (62.5%) were sent to government officers ranging from Cl 2 3. Another 129 (37.5%) questionnaires were from C. 4-5 officers. The responses amounted to 202 questionnaires or 58.7% of total questionnaires. 121 were from C.1 2 3 officers (56.2%) while 81 were from C.4 5 officers (62.7%). The results of this study showed that the methods which various government agencies used in appraising their staff were not of the same standard. In most cases, these methods were inefficient. The problems of the governmental performance appraisal system could be summed as follow: 1) There was no specific performance standard for each positions. Then there was no criteria of satisfactory performance which could be used to measure the achievement of each government official. 2) Many government agencies do not identify the job description of each position within their departments clearly, some were left out of date. It was also found that some government officer do not perform the same job as specified in their job description and thus make it hard for an accurate appraisal. 3) The Civil Service Commission which acts as the central personnel management bureau does not prescribe any rules and regulations or standard evaluation forms which should be used compulsory by every government agencies. 4) Most government agencies valued performance appraisal only when annual promotion is dued. The real objective of performance appraisal, which are staff development and work improvement, was overlooked. 5) Since performance appraisal in government office is done on a yearly basis, the evaluation is rather broad and lack of sufficient details. Recency error may occur which may deviate the fact. Besides, the officer does not have the opportunity to rectify their performance during the year since the appraisal is done only once a year. 6) The supervisor who is responsible for performance appraisal does not have systematic criteria. Some used personal acquaintance and some avoid to put it hard on their subordinates. Seniority still have influence. Almost every officers will automatically entitle to a salary increase at the year end. 7) The quota system as initiated by the Cabinet in 1979, limited the number of distinctive officers who deserve special salary increase. The system not only demorales and discourages efficient officers but also suggests favouritism. 8) The government officers do not quite understand the rational of performance appraisal. They in turn view performance appraisal as fault findings and try in every way to cover their mistakes. To cope with the above problems, the author suggests some guideline for effective performance appraisal in government offices as follows: 1) The Government agencies as well as the Civil Service Commission should pay more attention to the job description Efforts should be made to identify the job description of each position, together with the job standard and the criteria of satisfactory performance of that position. These information should be adapted regularly. 2) The Civil Service Commission should lay down all rules, regulations, procedures, forms pertaining to performance appraisal so that every government agencies could perform according to the same standard. The administrative detail may differ depending on the specification of each job. 3) The Civil Service Commission, as well as, government agencies should encourage the use of performance appraisal in staff development rather than remuneration only. Policy and guidelines regarding this matter should be made. 4) To cut down recency error, performance appraisal in government agencies should be done twice a year as was done in the Civil Service Commission. This would enable all government officers to upgrade their performance during the year. 5) To make performance appraisal more meaningful, government agencies should made clear to their staff at all levels the value, rationale, principle and practice of performance appraisal so that both parties (the one who evaluate and the one who is evaluated) will have mutual understanding which might help build up recognition and cooperation among all concern. 6) The problem of quota system which limited the number of officers who deserve special salary increase may be compensated by some other rewards such as certification of appreciation from the head of the division for their distinctive services etc. This might help boost up morale and build up credibility of performance appraisal. Finally, the author believes that if the Civil Service Commission and government agencies pay more attention to performance appraisal by finding ways and means of how to improve the system and make the best use of it, performance appraisal will be an indispensable and invaluable tool of successful personnel management and operations in every government agencies.
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. สำนักงานวิทยทรัพยากร
Address:
กรุงเทพมหานคร
Email:
cuir@car.chula.ac.th
Name: ไพโรจน์ สิตปรีชา
Role:
ที่ปรึกษา
Created:
2524
Modified:
2561-04-02
Issued:
2561-03-17
วิทยานิพนธ์/Thesis
application/pdf
URL: http://cuir.car.chula.ac.th/handle/123456789/22390
tha
DegreeName: รัฐศาสตรมหาบัณฑิต
Level: ปริญญาโท
Descipline: การปกครอง
Grantor: จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
©copyrights จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
RightsAccess:
ใช้เวลา
0.037028 วินาที
สุเมธ วงศ์บุณย์ยง
| Title | Contributor | Type |
|---|---|---|
| การประเมินผลการปฎิบัติงานข้าราชการ : ศึกษาเฉพาะกรณีการประเมินผลการปฎิบัติงานข้าราชการสังกัด กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม กระทรวงอุตสาหกรรม
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย สุเมธ วงศ์บุณย์ยง | ไพโรจน์ สิตปรีชา | วิทยานิพนธ์/Thesis |
ไพโรจน์ สิตปรีชา